Liderança essencial

* Palestra de Thadeu Martins no Planejamento Estratégico da SUPSC/SERPRO, 2008.

O tema, que será tratado hoje, é o modo como nós exercemos algum papel de liderança (seja em casa, na família, no trabalho, ou até conosco mesmos, quando estamos sozinhos ou acompanhados). Nós podemos olhar para certas questões relacionadas ao exercício da liderança, e criar um modo de pensar, que esteja presente durante o trabalho de planejamento que se vai fazer.

Se vocês tiverem a oportunidade de olhar para um belo céu estrelado, poderão imaginar quantas vezes outros seres humanos sentaram-se assim num círculo e ficaram compartilhando essa mesma visão. Uma das grandes vantagens de olhar para cima é de não ver o que está em baixo, pois quando se olha para o céu é como se tudo em volta ficasse menor, e todos passam a ver a mesma coisa (o que um vê no céu é o que todos estão vendo; alguns vêem algo diferente, dependendo do local em que estão). Quanto mais a conversa se volta para algo que faz todo mundo olhar para uma mesma direção, mais o cotidiano que envolve demais as pessoas – que exige tanto da nossa atenção –, passa a ter uma importância relativa: a nossa perspectiva do que é importante muda.

Se vocês pararem para pensar nos milhões de papéis que cada um de nós exerce: pai, mãe, amigo(a), mulher, chefe, professor, motorista. O que não falta, no dia-a-dia de alguém, é ter um turbilhão de atividades para prestar atenção.

Conta-se que na Índia houve um congresso de demônios, cuja intenção era bolar um plano eficaz para o domínio da humanidade. Foram três dias de muita fumaça, muito fogo (afinal falávamos de demônios) e de repente um diabo novo explodiu com uma idéia, e foi aplaudido de rabos e chifres... A estratégia, que eles combinaram para dominarem os seres humanos, foi convencer-nos que bastava ter boas intenções; bastava ter uma boa compreensão... e que os seres humanos se satisfizessem com isso; eles então encheriam o nosso dia de problemas, demodo que nunca conseguíssemos realizar nada daquilo que intencionamos, pois passaríamos ocupados o dia inteiro, resolvendo os problemas, apagando incêndios, etc... Dizem que está dando certo...(para quem?).

Então, quando se olha para o céu, também se tem a vantagem de poder dar um tempo nestas mil insatisfações, em que você e eu somos tomados em nosso diaa- dia, para olharmos, por exemplo, para algo mais distante, mas que todos nós podemos compartilhar. Dentro deste contexto, sempre que você está em grupo que quer construir algo novo, é necessário criar um artifício para que o grupo, de certo modo, deixe do lado de fora essa quantidade enorme de solicitações que exigem nossa atenção diária, para então nos focalizarmos em alguma coisa que queremos compartilhar. Aí vem a necessidade de disciplina, o que talvez seja um grande desafio. Certamente os antigos sentavam-se muitas e muitas vezes para reforçar entre eles aquelas idéias e convicções, que eles haviam comungado, pois provavelmente no dia seguinte àquela primeira noite estrelada, vários problemas vieram a acontecer para tirá-los daquele plano e daquelas idéias, em que eles combinaram focalizar, concentrar e fazer.

Assim, além de você criar um foco superior a todo cotidiano, você também precisa criar um artifício, uma disciplina, para você reforçar a sua convicção e aquele comportamento que você combinou com os outros, e que você vai colocar em prática.

A vida pode ser vista como um jogo ou vários jogos, onde é importante dominarmos o nosso propósito e as regras do jogo que pretendemos jogar. Uma das coisas mais importantes em qualquer jogo, é que as regras sejam conhecidas por todos, aceitas por todos, e que todos denunciem quando alguém dá um golpe (pois todo jogo tem golpe, trapaça das regras).

Então, nós vamos esclarecer as regras e jogar conforme elas determinam. Então, o tema que eu vou sugerir é que o ponto inicial do dia de hoje seja o tema liderança, os desafios, os medos, os fracassos, o circunstancial, o essencial.

Há um pequeno texto da Harvard Management Review Update (abril, 2008) que sugere ao líder, que quer estimular a inovação, adotar pelo menos três modos de agir: ele tem que ser honesto, ser colaborador e tem que instigar conversas que fluam (discussões sobre inovações). Nós também podemos observar os colegas e identificar algumas qualidades, em que eles podem ser nossos "gurus", visando criar algo novo para atender uma necessidade ou um cliente.

lém desse texto, eu também me inspirei em uma discussão muito atual sobre a natureza humana, pois, quando falo em liderança, proponho que pensemos em dois estilos de liderança: a circunstancial e a essencial.

A liderança circunstancial é aquela que está acontecendo no momento, por exemplo: você aceita a liderança do chefe, a liderança do pai, da mãe, enfim, você aceita a liderança de quem naquela circunstância está mandando. A quem estamos seguindo ou obedecendo não é necessariamente quem tem uma autoridade instituída, e sim porque você ou eu, na nossa liderança essencial, que é a liderança que exercemos sobre nósmesmos, optamos por seguir aquele líder. Assim, na realidade, quem faz o líder é o liderado, porque ele decidiu entregar-se ao líder e seguir o caminho que este está indicando.

A liderança essencial e a circunstancial existem o tempo todo. Com certeza, eu sou líder de mim mesmo e cada um de vocês é necessariamente líder de si mesmo. Se você exerce essa liderança essencial, você pode optar por, circunstancialmente, aceitar a liderança de uma outra pessoa; porque é conveniente; porque é adequado; porque vale a pena; porque é bom. Ou você poderá propor uma outra liderança naquela circunstância, diferente daquela liderança que está ali eminente. Quem vai decidir isso é cada um de nós, com a sua liderança essencial. Se fizermos uma pesquisa, nós vamos encontrar fórmulas práticas, pragmáticas, de liderança e vamos encontrar várias concepções diferentes do que é liderança. Todas elas têm seu valor. Quem vai decidir? Você, dentro do que faz sentido para você. Esse é o campo essencial. Se essa afirmação faz sentido, veja que você, que exerce a liderança essencial, também exercita liderança circunstancial de algum modo.

No entanto, para a liderança surtir efeito, diz-se que ela precisa alcançar bem os liderados em pelo menos três condições essenciais: comando, compreensão e afeto.

Não basta que alguém de nós mande fazer algo. Não basta que exista uma norma que determine o que deve ser feito, pois para eu executar bem aquele comando, eu preciso compreendê-lo; ou alguém tem que me ensinar; ou eu tenho que estudar; enfim vou precisar passar por um processo de esclarecimento e compreensão do comando.

E, mesmo que você tenha sido bem mandado e você tenha compreendido, se aquilo não tiver a ver com você e não tiver a ver com o seu coração, com o seu modo de ser e com suas convicções pessoais, vai acontecer o velho ditado "um finge que manda e outro finge que obedece". Na prática, você só vai fazer mesmo aquilo que tem a ver com você. O ideal é que essas três condições estejam atendidas.

Quem trabalha com sistemas de controle para obter resultados está habituado a mandar, a ordenar. Mas esses sistemas estão sendo cada vez mais solicitados a também explicar aquilo que o usuário tem que fazer. Por que os sistemas devem ser amigáveis ou menos desagradáveis, na interação? Não é só porque devem ter o número de cliques adequados, mas também porque devemos ter vontade de utilizá-los. Beleza não é por acaso que existe. Não basta o comando e a compreensão, precisamos do afeto. Somos seres afetivos, emocionais.

Observe que quando damos uma notícia ruim, e logo depois damos uma notícia boa a alguém, essa pessoa não conseguirá ouvir a notícia boa. Se você tratar alguém de uma forma ofensiva, agressiva, autoritária, pode contar que já estará fechando as portas da comunicação que você pretendia continuar. Então, o melhor modo de dizer as coisas não inclui simplesmente dizer a verdade, doa a quem doer. A verdade que ofende talvez nem seja verdade, pois, a ofensa que ela impõe impede que a verdade seja percebida. Em algumas escolas filosóficas, "a verdade que ofende e a mentira que adula, nenhuma das duas vale". É necessário dizer a verdade? Lógico! Mas quando você vai conversar com as pessoas, com as quais você pretende exercer alguma liderança circunstancial, você sabe que aquela pessoa tem a liderança essencial dela, que ela quer ser bem tratada, então você olha nos olhos, você fala pausadamente, fala com educação, diz coisas que não ofenda a pessoa. Ao invés de você falar da pessoa, você fala dos fatos, dos argumentos, dos números, da situação; traz a pessoapara compartilhar com você um ponto de vista a respeito de uma coisa. Se tiver que discutir, que seja sobre a coisa e não sobre o indivíduo. É tão fácil atacar as pessoas, que a gente às vezes nem percebe: a maneira de olhar, a altura da voz ou a forma como você diz algo... você já fechou o caminho.

Então, é necessário prestar muita atenção na maneira de lidar com os outros, e dedicar especial atenção a si mesmo. Se você está cansado, dormiu mal, trabalhou no computador em posição não confortável, enfim, não prestou atenção em você, tudo isto vai estragar seu humor, vai deixar-lhe mal... E quem mais sofre com o nosso mau humor? Quem está perto de nós! É o quase famoso "atrapalhar o próximo como a ti mesmo". Lá em casa combinei com minha mulher "ela é culpada de tudo o que acontecer comigo e eu sou culpado de tudo o que acontece com ela". Então eu já acordo dizendo "puxa, por sua culpa eu dei uma topada aqui" e os dois ficam rindo, porque aquilo tudo é tão ridículo. A gente tem a tendência de colocar a culpa em quem está mais perto; a pessoa que está mais próxima a você, está arriscada a segurar toda a sua raiva, toda a sua indisposição, todo o seu mau humor.

E qual a pessoa que está mais perto de você que você conhece? Você mesmo. Então, a primeira atenção com os outros, começa com a atenção com essa sua pessoa que está mais próxima de você. Nesse contexto, toda liderança essencial é mais importante que qualquer liderança circunstancial, pois é aí que começa tudo. É daí que você parte para lidar com os outros: lidando consigo mesmo.

Se você está numa boa, as coisas vão acontecendo. Mas o fato das coisas estarem todas boas, não garante que as coisas vão prosseguir todas bem, pois conforme nós vimos a respeito do congresso dos demônios, eles vão estar sempre aprontando algo para nós: alguma surpresa, alguma coisa para a qual não estamos preparados. Assim, o fato de você estar prestando atenção em você; o fato de você estar na sua; o fato de você estar sendo líder de si mesmo não é suficiente para você sempre estar na boa, porque você também está sempre na circunstância, mas ajuda muito: porque pelo menos você entende a situação; porque você pode estar tranqüilo; lida com a situação como ela é; sofre se tiver que sofrer; ri se tiver que rir. As situações e as circunstâncias estão sempre presentes em nossa vida. Algumas delas passam a vida inteira conosco. E as piores delas são aquelas que ficam aqui dentro remoendo e fazem você, consigo mesmo, sair do essencial e ficar apenas naquela circunstância. Essas nem são a circunstância do tempo presente, do momento real, são aquelas circunstâncias que não existem mais, mas estão memorizadas. Daí o grande problema que é ofender os outros.

Eu me lembro que quando eu negociava com os sindicatos, nós já combinávamos de início: "dado que nós vamos nos encontrar no ano que vem, no outro, no outro, etc. Então se alguém pisar a bola, isso vai atrapalhar os próximos encontros de negociação. Portanto, vamos jogar às claras, e agir conforme o que combinarmos, pois, nós vamos estar sempre nos encontrando".

Se você não confiar em mim ou se você perceber que falo uma coisa e faço outra, o nosso relacionamento está condenado. O melhor é tratar a situação da maneira mais presente, com atenção, para evitar as condições de ressentimentos que atrapalham o nosso futuro.

Se eu ofender a pessoa, e futuramente ela se torna um diretor da minha empresa, a circunstância pode voltar a se tornar presente depois de muito tempo. Cuidar da outra pessoa, você não tem mais chance. Você teve oportunidade naquele momento, em que você poderia ter evitado tratá-la mal. Depois, para corrigir a ofensa, só se ela tiver muito boa vontade com você.

Agora, cuidar de você, isso até você tem chance, porque consigo mesmo você está todo dia. Então, na hora em que estiver em uma situação recorrente (presente ou na memória) e isso lhe perturbar, você tem como trabalhar a situação (por exemplo, conversando com um amigo, para ajudar a compreender a situação; ou com um terapeuta). Vai tratando a memória daquilo que origina essa perturbação, para que a circunstância atual não fique carregada de sofrimentos passados, nem se atrapalhe a sua condição de liderança essencial.

Ao refletirmos sobre liderança, temos que considerar a questão da natureza humana: como é que nós habitualmente somos; como é que nós habitualmente agimos; como é que nós habitualmente decidimos. Se olharmos em nosso grupo de trabalho, veremos que somos diferentes uns dos outros. Mas, será que existe entre nós alguma coisa que nos seja comum, que possa ser captada de uma forma ampla, assim como o céu que nos protege. Os estudiosos da psicologia evolucionista dizem que sim. Eles dizem que nós trazemos conosco algumas heranças que vêm da idade da pedra. Exemplo: hierarquia.

Hoje em dia, fala-se muito em reduzir hierarquias, em reduzir o número de níveis hierárquicos. Mas nós, humanos, adotamos hierarquias desde sempre, conforme afirmam os estudiosos da Psicologia evolucionista. Diz um artigo do Nigel Nicholson (Harvard Business Review, 1998) que: "o ser humano saiu da idade da pedra, mas a idade da pedra não saiu do ser humano". Todo grupo quando se reúne, estabelece alguma forma de hierarquia. Os macacos, os búfalos, enfim, todos os grupos quando se reúnem estabelecem uma hierarquia, porque hierarquia ajuda a tomar decisões e ajuda a resolver coisas, quando você está em uma coletividade. Ao longo da história isso foi se tornando sofisticado e chegou às instituições políticas, quando observamos a rotatividade do poder político no país, numa organização, e assim por diante. Mas, há em comum, entre os grupos que estão no poder e os que não estão, ambos almejam o poder.

Há 200 mil anos, desde o surgimento do homo sapiens e outros (nem tanto), nós praticamente temos o mesmo corpo, com poucas variações: alguns mais peludos, outros menos; alguns mais escuros, outros mais claros; mas todos com esse cabeção enorme, e um ritmo biológico com mais de 200 mil anos de idade.

Alguém já esteve no mato, de noite, sem lanterna? É uma escuridão total, não se vê nada. O nosso organismo se formou em um ciclo de dia e noite. Então, se tentarmos nos habituar a ficar apenas na claridade, dia e noite, no mínimo estamos bagunçando o ritmo biológico natural. Nossa capacidade de liderança será afetada por isso.

Também muito anterior à idade da pedra é nossa preferência por pessoas em que podemos confiar. A principal qualidade que esperamos dos nossos amigos é a confiança, para podermos compartilhar, para que haja uma boa interação, para se poder formar um grupo de colaboração.

Quando é que você se torna uma pessoa confiável? Pelas suas atitudes e suas ações. Confiança é a principal característica que buscamos em nós mesmos e nos outros. Só vamos confiar nos outros, se eles mostrarem consistência o tempo todo e forem transparentes, para percebermos seus sentimentos, mesmo que não compartilhem nada conosco. A pessoa só acreditará em você se passar essa credibilidade em suas atitudes. O tempo é o melhor medidor para a confiança, principalmente em negociações que se repetem, quando se tem contato com as outras pessoas por várias oportunidades, pois dará para perceber o caráter da pessoa. No trabalho, por exemplo, há muita possibilidade de re-encontrarmos as mesmas pessoas, então a oportunidade de cultivar a confiança é muito grande. As condições de confiabilidade são as mesmas desde a idade da pedra e, em cada pessoa, dependem do grau de aperfeiçoamento de suas virtudes e do que transparecem para a percepção dos outros.

Até os seis anos de idade, dizem, apreendemos uns 60% de tudo que iremos aprender na vida. Desde o início, mesmo sem raciocinar muito, vamos agindo guiados pelas nossas emoções e circunstâncias. Somos naturais tomadores de decisões de modo emocional. Se agíssemos sempre de modo racional, talvez não conseguíssemos tomar nenhuma decisão, e poderíamos ficar paralisados, em busca de mais informação ou de melhor alternativa. Quase sempre decidimos sem informações completas acerca do que decidimos. Conforme observou o psicólogo Daniel Kahneman, ganhador do Prêmio Nobel de Economia em 2002, todo ser humano, em última análise, toma decisões de modo emocional. Qual é a condição em que você é mais racional? Naquela condição que você estiver rígida e essencialmente profissional (o cirurgião, na hora da operação; o contador, na hora do cálculo).

Mas, a racionalidade é um recurso fundamental para lidar com as emoções inconvenientes. Se estivermos emocionalmente abalados (caiu algo no pé; perda de alguém, etc;) durante algum tempo fica-se nesse mal-estar, mas logo aparecerá um recurso dentro de nós para tomarmos providências razoáveis, que nos tirem daquela situação.

Voltamos, então, à liderança essencial. O nosso viver de líder é o tempo todo um balanço emocional-racional, em que se presta atenção nos outros e em nós mesmos; para agir com os outros educada e honestamente; para estimular e cobrar confiança; estar atento as circunstâncias (a pessoa não é sempre confiável, e sim, conforme a permitimos ser), pois temos que respeitar os limites de cada pessoa. Melhor evitar que os outros estraguem o seu bom humor; melhor cultivar emoções positivas. Construir a confiança pode ser difícil, mas acabar com ela é num minuto. Destacamos agora a capacidade de colaboração. Os seres humanos só existem, por que há cooperação, pois individualmente somos fracos, morreríamos logo assim que nascêssemos. Mas, não nascemos cooperativos, vamos nos tornando conforme as circunstâncias que vivenciamos a cada dia, pela interação com os outros e com a realidade mais forte que o indivíduo.

Há um campeonato de software que ilustra o desenvolvimento dos comportamentos que estimulam a cooperação. São jogos de cooperação entre vários programas de software, em que ambos os competidores podem ser beneficiados, mas que se algum for pego, trapaceando para ganhar mais, perde esses pontos e algo mais. Vários programas jogam uns com os outros, conforme uma tabela de campeonato. Ganha o de melhor somatório de pontuação. Pode-se ler sobre ele no livro de Robert Wright, O Animal Moral. Há um programa que sempre ganhou todos os campeonatos. Sua estrutura de regras é muito simples: (1) jogar limpo e honestamente; (2) cada vez que o adversário trapacear, imediatamente denunciá-lo, para que ele perca pontos; (3) na jogada seguinte, partir novamente do princípio que o oponente será confiável. Esse é um programa que tem o perdão explícito, onde ele pratica o princípio que todos são legais até que provem o contrário. É um programa simples, mas há anos nenhum programa conseguiu vencê-lo. A conclusão dos estudiosos é que este tipo de comportamento, de reação imediata com perdão imediato depois do castigo, é o mais efetivo para se manter confiabilidade das pessoas que interagem para construir uma cooperação. Não se acumulam trapaças, que forem percebidas, e a punição é na mesma medida, de modo imediato, com perdão garantido.

Talvez esse seja um bom exemplo para orientar comportamentos humanos que visem a resultados coletivos, de equipe ou organizações; nos quais o exercício de liderança é fundamental para somar as capacidades individuais, apesar da diversidade de interesses que motivam cada pessoa.

Agradecimento

Este texto tornou-se possível pela colaboração da Márcia Honda e da equipe gerencial da Superintendência de Sistemas Corporativos do SERPRO, que interagiram entusiasticamente conosco antes, durante e depois do workshop de planejamento, em que aplicamos os conceitos de liderança essencial.

Thadeu Martins
Brasília, 2008



      

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